中商电讯

扫一扫关注

当前位置: 首页 » 资讯 » 企业 » 正文

物联网时代,中国企业的出路藏在这里

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-05-01 01:19:39    来源:头条    作者:一见财经    浏览次数:17    评论:0
导读

海尔首创的“人单合一”管理模式,以其对传统经典模式的颠覆性创新,在物联网时代,再次引起诺贝尔经济学奖得主的高度关注和认可。4月26日,诺贝尔经济学奖得主、哈佛大学教授埃里克·马斯金来到海尔,了解他一直想

海尔首创的“人单合一”管理模式,以其对传统经典模式的颠覆性创新,在物联网时代,再次引起诺贝尔经济学奖得主的高度关注和认可。

4月26日,诺贝尔经济学奖得主、哈佛大学教授埃里克·马斯金来到海尔,了解他一直想要的东西——“人单合一”管理模式。

2007年,埃里克·马斯金凭借《纳什均衡和福利最优》论文与其他两位美国经济学家一起获得诺贝尔经济学奖。

在调研海尔后,埃里克·马斯金表示,让他印象深刻的是海尔对员工的激励措施,能让每个员工都参与公司的改进和发展中来,这在全世界大公司都是难能可贵的。

除了对海尔内部创业精神的赞赏,埃里克·马斯金还将张瑞敏的哲学理念同自身的机制设计理论相结合,肯定了两者的一致性,海尔整个企业和员工以用户需求为一致目标,这种上下一致目标也是他的机制设计理念一直在寻找的“内核”。

经过多年实践,在“人单合一”理论的驱动下,海尔已经从传统家电产品制造企业转型成为开放的创业生态,2018年,海尔集团全球营业额达到2661亿元。生态收入达151亿元。

尽管如此,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说的最多的却是——没有成功的企业,只有时代的企业。

张瑞敏对于“自我颠覆”有一个更浅显的解释:鸡蛋从外面打破只是人们的食物,但从内部打破就会是新的生命——“人单合一”砸组织。富士康科技集团总裁郭台铭也非常欣赏这句话,学习海尔深入布局工业互联网创新发展战略。

用财经作家秦朔的话说:张瑞敏的海尔史,上半场创造了一个世界级家电名牌,下半场创造了一个独创性管理模式,也就是“人单合一”。上半场功成名就,下半场自我颠覆,“去海尔化,留海尔魂”。他的努力不仅让海尔不断焕发新的生机,也引起了全球管理学界的极大兴趣。

哈佛大学商学院在3年内两次把“人单合一”模式的创新案例引入MBA课堂,写入哈佛案例教材。“人单合一”模式也被哥伦比亚大学案例研究专家称为继福特模式、丰田模式之后,工业管理领域的第三次革命。

“人单合一”砸组织

海尔35年的发展之路,张瑞敏不是在追求做大做强之“果”,而是不断向企业立足之本追问“因”之所源。

在张瑞敏看来,所有的企业,都不要说自己成功。“永远没有成功这个词,因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。但时代在不断变化,任何企业和个人都不可能永远踏准时代节拍。”

1985年,张瑞敏铁锤砸冰箱,家喻户晓。

2005年9月,他提出“人单合一”砸组织。

张瑞敏走上了一条艰苦卓绝的自我革命之路。简言之,“人”是员工,“单”是用户价值,“人单合一”是把员工和用户结合到一起,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

一位海尔员工在网上留言称,张瑞敏其实在上世纪就有对人单合一的构想,建立了自主管理班组是最早的“人单合一”,也是让员工自己决定怎么干,发挥创造性。比如有一个做冰箱门封条的自主管理班组,过去的习惯是上班后通上电加热40分钟再开始工作。实行自主管理班组制度后,为了提高效率,员工之间商量,轮流每天早来40分钟先加热,这样大家来了以后就可以直接进入工作。

这个看似简单的调整,实际上是海尔“人单合一”变革的一个注脚。

海尔“人单合一”模式被研究者比喻为海尔版的“联产承包责任制”。一是员工由经济人变成自主人;二是科层制变成自组织,将决策权让渡给员工;三是企业付薪变成用户付薪。同时,企业变成扁平化创业平台,裂变出几千个自主创业小微。

张瑞敏解释:“人单合一”的人是员工,单是用户,以用户为中心是海尔最早的基因。提起当年“砸冰箱”事件,他说,海尔为什么不能用质量好的产品来尊敬顾客?

现在,用户需求成为海尔产品方向,并且用户全流程参与产品设计研发,“用户驱动”成为海尔创客的原动力。

“人单合一”精髓在于:从传统经典模式的“股东价值第一”颠覆为“人的价值第一”。

在张瑞敏看来,人的价值第一,是“人单合一”模式的前提,对内的“人”从执行者员工变成自主人创客,对外的“单”从匿名顾客变成终身用户,“合一”,即创客彰显的价值与其创造的终身用户的价值的大小合一。

在这种激励机制下,不仅能实现产品成本、质量、交货期的升级,还能更好地立足用户体验实现质量标准的更新;制造小微抢入制造链群后,可以实现与用户需求、用户体验的零距离。

在海尔“人人都是CEO”理念的推动下,雷神笔记本小微的成功案例引人注目。三个“80后”创客整理出目标用户的需求痛点情况,在海尔平台资源的支持下从雇佣者变成“自主人”,最终为游戏爱好者提供了性价比极高的游戏本,仅用三年时间就实现企业估值12亿元,挂牌上市“新三板”。

可以说,如果没有自由的思维方式主导和员工管理领域的解放,那么雷神笔记本小微的创业奇迹也必然不会存在。

“我很高兴看到机制设计在海尔实践,海尔依靠用户价值驱动把员工变成创业者,自主做出重要决定,从而激励员工创新,同时赋予员工主要决策权,创造出更大的价值,”埃里克·马斯金认为,成功的大企业能够让员工的目标和组织的目标一致,海尔的目标是用户满意度,海尔的模式让每个员工都为用户满意度而努力奋斗,这符合机制设计理论的初衷。
四个诺奖理论的实践

实际上,前述诺贝尔经济学奖得主埃里克·马斯金是张瑞敏面对面交流过的第四位诺贝尔经济学奖得主。

第一位是奥利弗·哈特,2016年的得主。哈特以“不完全合约”的研究成果获奖。

第二位是让·梯若尔,2014年的得主。梯若尔的获奖理由是“对市场力量和监管的分析”。

第三位是罗默,2018年的得主。罗默用内生增长理论打开现代经济“增长黑箱”。

梯若尔打开了阻碍市场效率的“制度黑箱”,哈特打开了企业内部所有权和控制权分离的“黑箱”,罗默刚刚打开的是“现代经济增长的黑箱”。而张瑞敏试图打开所有黑箱,就用一把钥匙——“人单合一”。

梯若尔用双边或多边市场理论打开制度黑箱,张瑞敏与他交流的时候讲到海尔的生态模式,梯若尔发现,海尔的生态说已经突破了“每一个边”的边界,没有“边”了。平台尚有边,生态则是无界的。

哈特用不完全合约解释剩余控制权的难题,张瑞敏告诉他,海尔采用的是“创客所有、 用户付薪”,创客所有意味着,创客既是资方也是劳动者,合二为一了。因为在人单合一模式下,创客小微必须引入风投,风投进来的前提是创客要跟投。用户付薪则解决了剩余控制权的归属,企业没有剩余控制权,控制权在用户手中,创客(员工)通过与用户的“人单合一”实现了完全契约。

罗默用内生增长理论打开现代经济增长黑箱,这个黑箱是新古典经济学遗留下来的,即推动经济增长的要素除了资本和劳动以外,还有技术进步,但技术进步是如何发挥作用的却不清楚,是个黑箱。罗默认为知识可以靠投资获得,知识反过来又增强了投资的作用。一个企业、城市,甚至一个国家都可以用这个理论实现持续增长。张瑞敏认为,企业理解内生增长不能理解为“企业内部增长”, 而是应该把每个人内在的潜力发挥出来。每个人内在的潜力都是无穷的,潜力的激发不是靠企业(上级)激励,而是应该让用户直接激励他。这就是“人单合一”。

以海尔金控在生物医疗平台上孵化的小微企业血联网为例,这家企业正准备在科创板上市。据海尔集团海尔模式研究院副院长胡国栋介绍,这家企业的小微主之前是做储存血液的冷柜,在海尔创客文化的激励和平台支持下,他发现自己不但可以卖冷柜,甚至可以做行业的整套解决方案,围绕血液、血站、医院、病人整个流程的服务管理、标准制定等。

他表示,连张瑞敏都曾感慨,没有想过海尔能做生物医疗,而且还能做这么好,还能在科创板上市。这也体现了海尔模式的价值所在。

北京大学光华管理学院教授、战略管理系主任路江涌是海尔“人单合一”模式长期关注者,他用“目、团、机”三个字概括“人单合一”理论的精髓,“目”指目标,“团”指团队,“机”指机制,在海尔,自创业是目标,自组织就是团队,自驱动就是机制,三者合一,“人单合一”的生态就建立了。

路江涌表示,“目、团、机”就是一个链群生态,每一个个体都是这个生态上的一个节点,链群纵横生态一个是创单链群、一个是体验链群,最终目标是要创造用户终身价值或者提升用户终身价值,对企业来说就是实现链群共创价值。

其实,链群生态是物联网思维在企业管理实践中的深刻应用,在海尔,物联网不仅包含物之间的联网,本质上是人和人的连接,在这个时代,每个人都要快速响应。

让每位员工成为“成功者”

其实,人单合一模式不是一蹴而就的。

海尔在上世纪80年代首创的日清管理法(日事日毕、日清日高)被很多中国企业学习,有的企业甚至连标语口号都完全照搬海尔的,但日清管理法的精髓却很难被复制,这个精髓是“下道工序是用户”。

在海尔的发展历程中,日清管理法也不断升级。在互联网和物联网时代,日清管理法已经升级为信息化即时显示的平台,支持人单合一模式动态优化。

2010年,张瑞敏在与一位专家谈到“怎样把每个人变成经营体”时这样说。当时有人质疑海尔的“人单合一,自主经营”违背了科斯理论,交易成本太高。张瑞敏说,“我当时觉得互联网会降低交易成本,但还没有想得这么透彻。现在发现是可以做到的。”

“比如说我们最最终端的那个销售员会背负一个损益表,进的货卖出后必须能够增值,除了交够公司的利润、挣够自己的费用,剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清,这一点在过去根本做不到,现在却很简单,发个短信就行。”

“我就要最后的结果——你今天卖了多少,赚了还是亏了,有异议可以再到系统里查。这样,很多事情可以让员工自主。”

“比如说费用问题。一般企业都是按照职务决定享受的待遇,现在我们是根据销售来决定花销,但最后要算帐,如果没有挣出这个钱来,就在当事人的损益表里算他的库存。这样,员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆,自己都会算。”

2019年,海尔通过一步一步的管理实践,不但让更多用户的价值主张得到满足和延伸,也让德鲁克人人都是CEO的愿景成为现实。

目前,海尔整个大平台上已经孵化出数千个小微,去年,海尔集团实现全年生态收入151亿元,同比增长75%,在全球拥有14个研发基地、25个工业园、122个制造工厂、106个营销中心。

此外,人单合一模式在美国通用电气家电(GEA)、意大利Candy公司、日本三洋等并购企业中得到较好复制。

2016年,海尔并购美国通用电气家电(GEA),并激活这条休克鱼。张瑞敏对GEA员工说:“我不是你们的领导,我和你们的领导都是一个人——用户。”

目前,海尔所有产品“无交互,不开发”。2018年,海尔交互开发出30多类2000多个型号的新产品。

美国通用电气家电(GEA)与用户交互出的制冰机和披萨烤箱,在当地成了爆款产品。美国《大西洋》月刊认为,其“将灵活的制造商精神带入产品设计过程”。

在当下的社会大变局时期,中国企业怎样才能更好发展?张瑞敏给出的答案是“自以为非“,按照张瑞敏的想法,企业要达到三无境界——企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

“时代,我们必须跟踪,必须遵循、必须根据时代来改变,我们不可能要求时代跟着我来改变,所以我们就以时代为师、为是,以我们自己为非”。张瑞敏说。

去年末,张瑞敏接受新华社采访时说,“我一直努力探索企业管理创新,目的是把海尔由传统企业变成自主创业平台,让海尔每位员工像我当年一样,都有机会成为今天这个伟大时代的成功者。”
 
(文/一见财经)
打赏
免责声明
• 
本文为一见财经原创作品,作者: 一见财经。欢迎转载,转载请注明原文出处:https://ecchn.com/news/show-1544.html 。本文仅代表作者个人观点,本站未对其内容进行核实,请读者仅做参考,如若文中涉及有违公德、触犯法律的内容,一经发现,立即删除,作者需自行承担相应责任。涉及到版权或其他问题,请及时联系我们1417423738@qq.com。
0相关评论
 

版权© 2008-2022 中商电讯_中国B2B电子商务平台 ecchn.com All Rights Reserved

沪ICP备18027206号-9